Fondée en 1997, Joe Caprera Companies possède et gère plus de 1 800 unités et compte plus de 3 000 occupants dans la région du Grand Montréal (Côte-Saint-Luc, Outremont, Saint-Laurent et l’Ouest-de-l’Île). Le fondateur Joe Caprera a une formation d’ingénieur en bâtiment et d’architecte, de sorte que sa passion pour les structures de bâtiments est profonde. Il reste déterminé à offrir aux locataires confort, service et sécurité dans les communautés qu’il crée.
Nous avons parlé à Joe de la façon dont il continue à s’adapter au cours de cette deuxième année de pandémie, de sa vision et de ses principales priorités de croissance. Nous lui avons aussi parlé de la façon dont First National soutient son ambition et sa croissance continue.
Q : À l’aube de la deuxième année de la pandémie, quels sont, selon vous, les principaux impacts sur le secteur?
JC : Le secteur multirésidentiel est toujours aussi dynamique. Comme les gens passent plus de temps à la maison, les appartements prennent de plus en plus d’importance et gagnent en valeur. Quels que soient les changements qui se produisent autour de nous, nous restons toujours déterminés à offrir à nos locataires le meilleur du confort, du service et de la sécurité, comme nous le faisons depuis 1997.
Q : Quels changements avez-vous observés dans votre entreprise et dans votre marché et comment vous y adaptez-vous?
JC : Aujourd’hui, nous avons plus de personnes dans nos immeubles à tout moment donné. Avant la pandémie, la moitié des occupants du bâtiment sortaient pendant la journée et revenaient le soir. Maintenant, les gens sont moins mobiles. Du point de vue de la propriété et de la gestion, nous avons certainement constaté une réduction du taux de rotation. Lorsque la pandémie a frappé, nous avons mis en place toutes les mesures sanitaires nécessaires. Nous avons notamment installé des stations de désinfection pour les mains et mis en place des procédures dans les 18 immeubles prévoyant la désinfection trois fois par semaine ainsi que des modules de protection en plexiglas dans tous les bureaux de location. Nous avons adopté le paiement électronique pour tous nos immeubles afin de réduire les contacts physiques. Nous sommes également passés des visites en personne à l’utilisation de FaceTime. Ces changements se sont poursuivis et font désormais partie intégrante de notre mode de fonctionnement. Pour faire face au nombre croissant de personnes travaillant à domicile dans un avenir prévisible, j’envisage de créer des salles communes où les gens peuvent occuper un bureau de facto. Nous mettrons bien sûr en œuvre les mesures de sécurité et de distanciation appropriées. Mais nous voulons donner aux gens une option de travail sécuritaire afin qu’ils puissent se réapproprier leurs espaces de vie. Notre objectif est de toujours nous adapter à l’évolution des temps afin d’offrir aux locataires les niveaux de service et de confort les plus élevés possibles.
Q : Quelle est votre vision en matière de croissance? Dans la perspective de 2021, voire de 2022, quelles sont vos priorités?
JC : Notre vision est d’enregistrer une croissance annuelle de l’ordre de 10 % à 15 %. Les taux d’intérêt demeurent favorables aux acquéreurs, mais le manque de propriétés offertes dans le marché rend notre vision de la croissance difficile à réaliser cette année. Je suis également très attaché à la croissance verticale de mes propriétés par le réinvestissement et la création de valeur ajoutée par le biais de la modernisation. Ma stratégie consiste à diminuer les coûts variables tout en augmentant le revenu net d’exploitation (RNI). Avec l’aide de la First National, j’ai pu tirer parti du programme d’habitations éconergétiques de la SCHL, qui offre des subventions pour réduire les coûts variables. Dans un souci de durabilité, j’ai mis en place des chaudières à haut rendement, remplacé des fenêtres et des portes pour augmenter l’étanchéité à l’air, remplacé des toits existants par un type de composite à valeur R élevée et remplacé tout l’éclairage par des appareils à DEL. Comme je le fais depuis 1997, je continuerai à créer de la valeur dans mes propriétés en effectuant des dépenses en immobilisations et en offrant à nos locataires des loyers abordables en fonction de la démographie de chaque région.
Lorsque la pandémie a frappé, nous travaillions sur un grand projet de développement qui devait être construit dans le centre-ville de Montréal. Le développement de MONTRÉAL 1 a été planifié comme un immeuble à usage mixte, offrant un haut niveau de luxe qui n’est pas actuellement offert dans le marché montréalais. À 62 étages, il aurait été le plus haut du genre à Montréal. MONTRÉAL 1 a été conçu pour avoir un aspect de verre moderne international, avec une dominante de bleu et des accents de couleur aluminium. Le bleu représente la couleur officielle de la province de Québec, et les accents d’aluminium font écho à l’une des principales ressources naturelles du Québec. Les occupants de l’immeuble bénéficieraient de grands murs extérieurs en verre sur toute la hauteur de chaque étage, ce qui leur donnerait un sentiment d’ouverture. Avec la pandémie, la nature du centre-ville a changé. Nous avons mis le projet en attente pour l’instant et nous y réfléchirons à nouveau lorsque la ville rebondira après la pandémie.
Q : Quel soutien First National apporte-t-il à votre vision en matière de croissance au-delà du financement?
JC : Mon conseiller, Jonathan Phillips, m’a renseigné sur le programme d’habitations éconergétiques de la SCHL, dont j’ignorais l’existence. J’ai pu bénéficier de subventions de la SCHL, que j’ai investies dans du matériel moderne de constructions durables. Ce nouveau matériel a contribué à réduire considérablement les coûts de consommation d’énergie.
En mars 2020, quelques jours avant la fermeture de Montréal, j’ai acquis un complexe de 17 étages pour le prix de 35,2 millions de dollars. Ce complexe est financé par First National. Lorsque j’ai acheté la propriété, les coûts énergétiques s’élevaient à 242 000 $. À l’étape de la diligence raisonnable, je me suis fixé comme objectif de réduire ce coût variable. Pour ce faire, j’ai remplacé toutes les commandes de chauffage des unités par des thermostats électroniques préprogrammés et j’ai remplacé tous les appareils d’éclairage existants dans les aires communes et dans les appartements par des luminaires à DEL. Grâce à ces améliorations, j’ai réduit nos coûts annuels de consommation d’énergie à 168 000 $. Sur la base de cet investissement, j’ai pu diminuer mes coûts variables d’environ 31 % et augmenter les loyers de 3,5 %.
Q : Pouvez-vous décrire votre première transaction avec First National? Qu’est-ce qui est ressorti pour vous pendant cette expérience?
JC : J’ai commencé à travailler avec First National – non par choix – en 2009. À l’époque, j’ai fait une offre pour acquérir 134 unités, et une des conditions était que je devais prendre en charge le prêt hypothécaire de First National en cours. C’est alors que j’ai rencontré Robert St-Pierre. Il était très compétent et m’a aidé à obtenir un montant de prêt plus élevé auprès de la SCHL. Nous avions également une excellente relation en dehors des affaires. Nous nous sommes rencontrés pour dîner et nous avons beaucoup parlé de notre passion commune, les voitures. Lorsque Robert a pris sa retraite, c’est Michael Williams qui lui a succédé. Je connaissais Michael de la Banque TD depuis plusieurs années, et nous avions une excellente relation. Lorsqu’il a commencé à travailler pour First National en tant que vice-président régional, je savais que notre relation allait se poursuivre dans la même voie. Michael m’a ensuite présenté à Jonathan Philipps, vice-président du financement commercial, qui serait responsable de mon dossier. C’était en 2014. Depuis, Jonathan et moi avons réalisé de nombreuses transactions fructueuses ensemble.
Q : Comment votre conseiller First National vous habilite-t-il à atteindre vos objectifs?
JC : Jonathan comprend ma vision et croit en mes méthodes de gestion. Il plaide en ma faveur auprès de First National et de la SCHL et trouve des moyens de faire aboutir des transactions difficiles. Et si le dossier n’aboutira pas, il est transparent et m’explique pourquoi. Je fais confiance à ses connaissances et à son expertise, et il dit les choses comme elles sont. Avec Jonathan, je sais toujours à quoi m’attendre.
Q : Qu’est-ce que vous appréciez en ce qui concerne votre relation avec First National?
JC : Pour moi, First National, c’est Michael et Jonathan. Jonathan est incroyablement ingénieux et réactif. Il a l’esprit de solution et essaie de trouver des options de rechange. Pour mon organisation, le programme d’habitations éconergétiques de la SCHL est devenu un élément important de ma stratégie de création de valeur – pour les locataires, pour mon portefeuille et pour mon potentiel en matière d’acquisitions. Nous avons une relation très axée sur la coopération et la collaboration. Je fais implicitement confiance à Jonathan et je lui demande son avis concernant de possibles acquisitions avant même de rédiger une offre d’achat.
Q : Quelque chose à ajouter en conclusion?
JC : Jonathan et moi travaillons très bien ensemble, car nous comprenons nos priorités respectives. Nous sommes justes l’un envers l’autre et avons un respect mutuel pour notre temps et nos réputations respectives. Jonathan reconnaît que je suis un propriétaire/gestionnaire pratique, très organisé et très près de tout ce qui concerne l’exploitation de mes immeubles. Il reconnaît les améliorations que j’apporte à mes propriétés et sait que je réalise les travaux que je prévois. First National soutient mes ambitions et ma croissance continue. Toute l’équipe de Michael reconnaît que je suis un joueur sérieux, et chacun investit du temps et des efforts dans mon succès continu.